The Doors: Live in Europe 1968

谋划了这么大的一个局，最后是为别人做嫁衣，可悲可怜可恨，最可怕的人是那个自己啥都没做，却让别人为她杀戮，付出生命！

看完本剧或许还需要点破除自我设限的勇气.一开始我不是太能认同编剧有的观点.有点怀疑编剧是不是在生活中经历过什么非常不愉快的事情（彩蛋编剧貌似说出了这一点.但我们每个人又怎能独善其身呢？） 我更愿意称这是一本编剧个人私密性的随笔.他愿意与我们分享.我想我自己也没必要对其中的观点妄加评论.书中提出了一个深刻的问题又或是宏观现象.一种与时并进的现象.而此种现象的产生和演变的根本是什么？编剧在文中给出了一些原因因素.但总感觉只是冰山一角。 这部剧让我反思自身.当你反对他人观点偏颇的同时.你是否也在偏颇？

个人认为这是主持人的失职，甚至可窥当下纯文学（期刊）圈子的谄媚生存法则。

要不是政策不允许，你就当看见一篇有色文章，至于其他，穿越者一出，配角都是傻子，你要明白

我十年前追过的爱豆和现在正上头的大勋花居然同框了，选角导演出来挨夸，这剧我必追到结尾~

华为给我们最大的借鉴，是没有借鉴。 华为给我们最大的经验，是没有经验。 市面上有很多关于华为分析的书，也有很多对华为成功经验跃跃欲试的企业。对于华为经验，很多团队是积极的照搬，华为的体量、构架、环境是极其特殊的所在，没有任何可以直接拿来主义的地方。如果看到其中某一项仿佛是切中了自己要害，便欣欣然当做圣药恐怕死的更快。 华为的体量在于他所把握住的市场机会，而他能把握住的机会在于这些关键点恰当的人，而激活这些人的是一次次试错构筑的利益分配环境，而这些雄厚的利益分配环境又是初代缔造团队坚忍打拼攒下的基业。 我们与其学华为，不如清醒的看到自己所在一将功成万骨枯中哪个枯骨中，争取不去做那个炮灰。

拍摄期间印象最深的是，剧组食堂有两个大冰箱，里面有中国不同地区的咸菜，这些都是剧组工作人员们自己带来的，大家从天南海北来，从世界各地来，并肩作战。（登记在册的剧组人员8000+人，高峰时期2600+人。）谢谢各位为观众们造的梦。

了解Ray Manzarek，大概是在高中。当时我与荨相识，聊到Ray Manzarek与谢烨的书信，Ray Manzarek的书信充满想象力，谢烨的则充分体现恋爱中的小女生的柔情甜蜜与烦恼。荨说，我们以后的书信一定能超过他们……有时候挺恨这现代科技的，让情侣们没有必要去写信。正如同我的一首小诗里写道，“情书好久不动笔，忘了开头你的名字”。Ray Manzarek与谢烨的结局当然不好，我跟荨的感情也是无疾而终。一晃多年过去了，再也不会强烈地想起荨而落泪了，只有时候翻看与她的聊天记录，温馨无涯地弥出。祝福荨，希望她永远快乐单纯。这本诗歌读得仓促，我更喜欢那些简短而含蓄的诗歌。然而一个写现代诗的诗人，能够被人记住和喜欢一两首已经很了不起了。

丧中带着一束光。这可能就是芸芸众生脱去面对别人的假面后的真实状态吧，挺好看的。 手机看图太累了，墨水屏版却无法显示这部剧，有点遗憾。

微服务架构中，正对hystrix比较详细一点，其余服务比较粗略大体说了一般，在微服务书中，还是可以的

编剧对国际地缘政治的看法有一定的高度，但分析过于片面，是纯粹的中式思维。对历史事件没有提供事件当事国视角的叙述或分析。纯中国视角的观点没有错，但应用于评论。用这种非客观的方法讲述历史事件是很片面的，不利于读者理解事件发生和发展的走向，并对历史趋势进行有效的分析。

这部剧是在混沌大学听李善友教授推荐的，又听了樊登老师讲了两遍，读完很有启发。 人与人之间最大的差别是思维方式的差别，这部剧的编剧卡罗尔教授介绍了两种不同的思维方式，一种是固定型思维，另一种是成长型思维，固定型思维模式限制人的成就，成长型思维则帮助人发展能力，取得成就，拥有固定型思维的人总是觉得人的能力就是不变的，或者他们相信于别人成功了是别人有天赋，而成长型思维的人则认为人的能力是会不断拓展的，书中编剧通过大量案例旁征博引，由浅入深，深入浅出，可谓见微知著。 读完这部剧才发现固定型思维模式真是要命，他们固步自封，不愿拓展新边界，寻找新可能，不愿跳出局限，而成长型思维则是敢于拥抱未来，跳出自身局限看事情，不断寻找新的可能新的机会，他们的特点则是具有开放性，敢于拥抱未来，他们不会抱怨，他们不会在意别人的评价，他们也不畏惧失败，他们把失败当做经验与教训，他们也擅长反思与复盘，而固定型思维模式则认为失败很要命，而且还想着自杀，他们不会反思，发生什么都怪外部环境因素而不反思是不是自己出了问题。 认识到这两种思维方式的区别很重要，值得一读的书！

微读最早读的书 或听或读 来来回回记不清多少遍 也或无需多 睡前听一段