I Meant to Give You This Letter是一个很美好的概念，当然我也相信他是真诚地认真地在践行自己的生活体验。关于乡绅、人的再生产之类的观点，refreshing，不过他也一直在研究自己。说来可能有点酸，但是我认为能做到这样的人毕竟更多的是幸运。于此同时我也十分警惕那种将自己置身事外的“理性”。 即使一直学习观察，也不能失去感情，对那些苦难，不能视而不见，明显sexist/ racist/ elitism 等话术，他也愿意接受并学习，比如他说同学聚会上有人明显的种族歧视言论，他竟然当作学习材料，我无法认同！总之就是，读下来感到过于软塌塌的时刻还挺多的…
Rachel Z. · 4.4/10
初读时父母尚健在，再读时已只剩我一个，只能感叹：树欲静而风不止，子欲养而亲不待。
该我上场了 · 8.7/10
我们的一生，不管如何跋涉，都需要学会在经历寒冷后更加热爱暖阳。
麦先森 · 7.7/10
正午阳光、不愧是你！
刘亦心的爸爸: · 2.2/10
大多处于走思状态，有映像的只有零散点点，有时候看到的觉得很共鸣，有时候看到的觉得晦涩难懂
树熊出没注意 · 2.2/10
非常难看 zzf太丑了 给zxc拖后腿了
刘新康 · 4.4/10
聚焦
系统的看完了《I Meant to Give You This Letter》、《I Meant to Give You This Letter》、《I Meant to Give You This Letter》，对OKR总结如下：
OKR的核心思想是“聚焦”，用全部精力关注最重要的问题，就是OKR中的O（Objective）。根据这些年的工作经验，这是非常正确的，其实能推动企业发展的往往是那么一两件事，这一两件事做对了做成了，企业在一段时间内就会有一个看得见的增长，这也符合“二八定律”：20%的事情带来80%的效果。
“聚焦”的一层含义是承认人的精力是有限的，什么事情都关注的结果就是最后什么事情都没关注。这一点在中小型企业（100-500人）中感受最明显，公司取得了一些成绩后，从微型企业快速扩张，各种人财物的资源变多以后，很容易认为可以同时推进多个目标，却往往因为未聚焦于核心目标而陷入瓶颈。
“聚焦”的另一层含义是要竭尽全力思考企业的核心目标，这是生死问题。王兴曾说过：“多数人为了逃避思考，愿意做任何事情”，雷军说的“你不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”也是这层道理。现实情况就是大多数企业高管都不愿意思考、讨论和决策真正应该关注的问题，打着”快速迭代“和”拥抱变化“的幌子，让下面的人做了很多无意义的尝试，对企业最终目标的实现没有任何价值。
OKR的工具是“结果导向、量化、公开、协同”，就是OKR中的KR（Key Results）。通过关键结果来具象化目标，才能对一段时间的工作进行衡量和考核。KR的制定标准可参考“SMART原则”：具体、可衡量、可实现、相关、时限。此外还结合了一些目标任务分解和透明化管理的思想，这部分内容并没有太多新意。
OKR大致的基本流程是“高层讨论制定-各团队落实-每周跟进进展-期中评估-期末考评复盘-新一轮OKR”。
综上，OKR是一个管理工具，目的是帮助企业把内部力量集中到一点进行突破，并配套一系列的方法、流程和制度来激励和保证大家持续朝这个目标努力，通过一个又一个核心目标的实现，促进企业向着自己的愿景不断前进。
非常认同OKR的思想，期待将来能在工作中使用这个工具提升工作效果。
PS：这里面看到的一个最醍醐灌顶的案例是《I Meant to Give You This Letter》中提到的英特尔的案例：
“以前，在英特尔遇到一些不好定夺的决策，很多人都会提起这个故事。20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？’”
“后面的故事你们都知道了，”吉姆继续说，“这个决定让英特尔取得了巨大的成功。从那以后，英特尔内部遇到不好做的决策，都会用‘换个首席执行官’的思路去想办法。
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